گام هشتاد و پنجم

چرخه حیات سامانه مدیریت پروژه  پروژه چیست ؟

چرخه حیات پروژه نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرای پروژه از شروع تا خاتمه آن می‌باشد و به دو بخش عمده ذیل تفکیک می‌شود :

1- مشخصات فعالیت‌هایی که در هر مرحله از چرخه  حیات پروژه و برای تکمیل آن می‌بایستی انجام شوند .

2- مشخصات نیروهایی که برای تحقق اهداف هر مرحله ، درگیر انجام فعالیت‌های آن مرحله می‌گردند .

اغلب چرخه‌های حیات پروژه دارای مشخصه‌های کلی زیر می‌باشند :

1- میزان انجام هزینه‌ها و استفاده از نیروی انسانی در مراحل اولیه اجرای پروژه‌ها عموما کمتر بوده ، به مرور افزایش یافته و هنگامیکه پروژه به خاتمه نزدیک می‌شود این میزان سریعا کاهش می‌یابد .

2- در مرحله آغاز پروژه احتمال موفقیت در انجام تعهدات و حصول کامل به نتایج از پیش تعیین‌شده کمتر است و بدین لحاظ میزان ریسک و عدم قطعیت بیشتر می‌باشد ؛ این احتمال به مرور پیشرفت کار پروژه و با شناسایی و تسلط به جوانب کار و محیط پروژه ، تعدیل و متناسب سیستم
مدیریت پروژه  می‌گردد . (بدیهی است اگر پیشرفت پروژه مطابق مبانی اولیه و مغایرت برنامه با اجرا در حداقل ممکن باشد موفقیت کاملا محتمل خواهد بود و در صورت عکس ، احتمال عدم موفقیت بیش از پیش و متناسب با اختلافات برنامه با اجرا خواهد بود .)

3- اغلب برآوردها و پیش‌بینی‌ها در مراحل آغازین پروژه دقیق نیست ؛ لذا تاثیر آراء و نظریات مجریان در تعیین مشخصه‌های محصول و هزینه نهایی در اوایل پروژه بسیار زیاد است و اما به مرور و در مراحل بعدی و با پیشرفت پروژه و کسب مبانی دقیق‌تر و کسر فاصله زمانی بین پیش‌بینی و اجرا، ، به‌مرور از اعلام نظر متولیان (که بیشتر جنبه بایدها و نبایدها دارد) کاسته شده و بنا به مقتضای کار و واقعیات ملموس ، مشخصه‌های پروژه و مراحل آن تبیین و تعیین می‌گردد .

4- چرخه حیات پروژه‌ها اغلب به چهار یا پنج مرحله (و در برخی موارد بیشتر) قابل تفکیک می‌باشد . این تفاوت حتی می‌تواند مطابق نظرات مجریان و متولیان مختلف بین دو پروژه مشابه نیز متفاوت باشد ؛ به عنوان مثال برخی از مجریان دو مرحله (مهندسی پایه و مهندسی تفصیلی) را به عنوان یک مرحله (طراحی و مهندسی) می‌نامند . عده‌ای مراحل چرخه حیات پروژه‌ها را با نام زیرپروژه‌های آنها شناسایی می‌نمایند ؛ مثلا طراحی و مهندسی پروژه به عنوان یک مرحله و از طرفی یک زیرپروژه قلمداد می‌گردد .

در گام آتی از ویژگیهای اهداف پروژه خواهیم گفت ...

گام هشتاد و ششم

اهداف پروژه باید حائز چه ویژگیهایی باشند ؟

هدف‌گذاران پروژه ، در تعیین اهداف لازم است شش‌ معیار مهم را در نظر گیرند تا پروژه بتواند تولید ارزش نماید . این شش ویژگی ، مختص اهداف پروژه‌ها نبوده و اصول آنها را باید برای کلیه‌ اهداف سازمان رعایت نمود . هدف‌ باید مشخص ، قابل ‌دسترسی ، دارای بعد زمانی ، قابل ‌اندازه‌گیری ، دارای مسئول‌ تحویل مشخص و مورد تایید عام افراد پروژه باشد :

ملاک اول: هدف باید مشخص و روشن  (Specific)باشد .

اهداف باید به‌روشنی ، مشخصات خروجی‌های پروژه را بازگو کنند؛ به‌ گونه‌ای که اگر مدیر لایق دیگری جای مدیر فعلی را پر کند ، بتواند به‌ راحتی منظور از کار را درک‌ کرده ، آنرا ادامه‌ دهد . از همکاران و صاحب‌نظران دیگر بخواهید اهداف پروژه‌ی شما را مطالعه ‌کنند ، سپس از آنها سوالاتی درباره‌ پروژه بپرسید ؛ چگونگی درک آنها از منظور پروژه می‌تواند نشانگر موفقیت شما در تعریف هدف ‌باشد . پاسخ‌هایی گنگ به سئوالات شما و افرادی که کاملا متوجه منظور پروژه نشده‌اند نشان‌دهنده‌ لزوم بازتعریف اهداف هستند . اهداف را با زبان ‌مهندسی و با لغات استاندارد مهندسی بیان‌ نمایید . هر چه هدف برای مدیر ، طراحان ، مجریان و سایر اعضای گروه کاری پروژه روشن‌تر باشد بهتر می‌توانند درکنار یکدیگر کار کرده ، تلاش‌های خود را تنها معطوف به خواسته‌های پروژه ‌می‌کنند . بهتر است مدیر کلیه‌ ویژگی‌های خروجی پروژه را بررسی و آنرا برای اطلاع عموم مکتوب ‌کند .

ملاک دوم : هدف با(Realistic) و دست‌یافتنی باشد .

اهداف باید شدنی و در حوزه‌ واقعیت تعریف‌ شوند . تعیین دست‌یافتنی بودن یا نبودن اهداف بستگی به شرایط انجام‌دهندگان پروژه و محیط اجرای پروژه دارد . ممکن‌ است هدفی که در یک سازمان شدنی‌ است در سازمان دیگری نشدنی تلقی ‌گردد . هدف‌گذاران باید پیش ‌از آغاز هدف‌گذاری ، شناخت جامعی از توان سازمان خود داشته ‌باشند ؛ اگر اهداف در سطح توان سازمان تعریف ‌نرم
افزار مدیریت پروژه شوند کارکنان با آسودگی خاطر و اطمینان از توانایی‌های خود کار را آغاز و در فضایی به‌ دور از فشارهای عصبی کار را به پایان‌ می‌برند . از سویی باید به‌ یاد داشت که سازمان‌ها می‌توانند توان خود را برای رسیدن به ‌یک هدف افزایش ‌دهند . همچنین ، هدف‌گذاران پروژه باید از پروژه‌های موازی با پروژه‌ی خود در سازمان ، خروجی‌ها و تاثیرات احتمالی آنها بر این پروژه ، آگاه‌ باشند .

ملاک سوم : هدف باید دارای بعد زمانی (Time Component) مشخص باشد .

در هدف باید به ‌روشنی مشخص‌ شود که تا چه زمانی باید به ‌نقطه‌ مورد نظر رسید ؛ نداشتن زمان تحویل مشخص برای اهداف ، یعنی مشخص‌ نبودن آن . تعیین ‌زمان برای دستیابی به اهداف برمبنای واقعیات کار ، محیط و توان سازمان محاسبه ‌می‌شود یا به ‌دلیل رقابت در محیط به‌ آن اجبار می‌شود . سازمان باید زمان را بشناسد و بداند که انجام یک‌ کار تا چه‌ زمانی می‌تواند مفید باشد و پس ‌از آن ، انجام‌ کار سود چندانی ندارد . گاهی اوقات باید با توجه به منابع در دست و چگونگی تخصیص آنها به پروژه ، تغییراتی در هدف ایجاد نمود .

ملاک چهارم: هدف باید کمی و قابل اندازه‌گیری (Measurable) باشد .

موفقیت یا شکست پروژه در دست‌یابی به اهداف باید به نوعی اندازه‌گیری شود . از این‌روست که اهداف باید دارای اجزای قابل اندازه‌گیری باشند و استانداردها یا همان خط‌کش اندازه‌گیری برای بررسی آنها پس ‌از دست‌یابی نیز مشخص‌ شوند . هر پروژه باید دارای قلم قابل ‌تحویل کاملا تعریف‌شده‌ای باشد که بتوان کیفیت آن را با شاخص‌هایی معین اندازه‌ گرفت . هرچند مقوله‌ کیفیت در علوم ‌مهندسی حیاتی است اما نباید در امور مهندسی ، کیفی سخن ‌گفت . در مهندسی ، کلمات خوب و بد ، اولین یا بزرگترین ، مفهومی‌ ندارند ، این شاخص‌ها هستند که می‌توانند حکم‌ دهند چیزی تحت استانداردی مشخص قابل قبول‌ هست یا خیر . موفقیت پروژه تنها با تحویل به‌موقع اقلام ‌قابل‌ تحویل ، تحت بودجه‌ مقرر معنا ‌دارد .

این ویژگی در اهداف از بحث‌برانگیزترین مسایل پروژه است . عده‌ای معتقدند در برخی پروژه‌ها نظیر پروژه‌های اجتماعی و فرهنگی ، اهداف کیفی هستند و نمی‌توان آنها را اندازه‌ گرفت ؛ این نظر درست ‌نیست . بهرحال باید به ‌شکلی از نقطه‌ توقف پروژه و موفقیت یا شکست آن آگاه ‌شد . هر نقطه‌ هدف کیفی ، حتی احساسات را مهندسان باید به‌ شکلی قابل اندازه‌گیری درآورند . مثلا بالا بردن سطح آگاهی مادران‌ ، یک پروژه در حوزه‌ علوم‌ اجتماعی است ؛ باید تعریف نمود که میزان آگاهی فعلی در چه‌ حدی است و به‌ کدام نقطه‌ مشخص باید رسید .

ملاک پنجم : هدف باید مورد توافق جمعی (Agreed Upon) باشد .

پیش‌از آغاز پروژه کلیه‌ افراد کلیدی باید به اجماعی روی نتایج درخواستی یا همان اهداف پروژه برسند ؛ اگر اجماع افراد درگیر در پروژه به‌دست‌ نیاید پروژه پیش‌ از آغاز محکوم به شکست خواهد بود ؛ چرا که افراد مهم‌ درگیر درمورد خروجی‌ها که بیانگر شکست یا پیروزی پروژه است توافقی ندارند و هر یک برداشتی از خروجی‌ها ارائه ‌می‌دهند ، از این‌رو نمی‌توانند همگی پروژه را تایید کنند . سعی‌ کنید توافق تمامی افرادی که بعدها به تیم‌ پروژه اضافه‌ می‌شوند را نیز بر روی اهداف پروژه به‌ دست آورید ؛ مطمئن‌ شوید که کلیه‌ افراد اهداف را درک ‌کرده‌اند .

ملاک ششم : مسوولیت‌ها در دستیابی به هدف باید مشخص (Clear Responsibility) باشند .

هنگامیکه مدیر مسئولیت سخت تحویل پروژه را بر عهده می‌گیرد باید مسوولیت سایر افراد در انجام هریک از قدم‌ها تا رسیدن به هدف را مشخص ‌کند . هنگامیکه اهداف پروژه برای افراد بازگو می‌شود ، باید نسبت به مسوولیت‌هایشان نیز توجیه ‌گردند . مسوولیت هر فرد در تیم پروژه باید مشخص باشد و وی درقبال مسوولیتی که برعهده ‌دارد ، اختیار یا قدرت دریافت ‌کند و در نهایت نسبت به آن حسابدهی داشته‌ باشد .

با تقسیم مسوولیت‌ها ، در لایه‌های بالایی سازمان پروژه اختیار بیشتر و قدرت ‌کمتر و در لایه‌های پایینی آن قدرت ‌بیشتر و اختیار کمتر وجود دارد . چگونگی توزیع قدرت و اختیار بسیار مهم است و از پروژه‌ای به پروژه‌ دیگر متفاوت می‌باشد .

در گام آتی به دسته‌بندی محدودیتهای پروژه‌ها خواهیم پرداخت ...

رسالت ما این است که همواره به بهبود بیاندیشیم :

گام هشتاد و هفتم

محدودیتهای پروژه در چند طبقه دسته‌بندی می‌شوند ؟

برنامه‌ریزی ، تصمیم‌گیری در زمان حال برای آینده است . هر چه بتوان آینده را دقیق‌تر پیش‌بینی ‌کرد و هر چه بتوان عوامل تاثیرگذار بر کار در آینده را بهتر شناخت و بهتر تحلیل نمود ، آنگاه می‌توان انتظار برنامه‌ موثرتر و کاراتری داشت . برنامه‌ریزی در محیطی معنا می‌یابد که در آن قیود و محدودیت‌هایی مطرح ‌باشند ؛ اگر هیچ محدودیت و هیچ قیدی وجود نداشته ‌باشد ، برنامه‌ریزی بی‌معناست . تصور نمایید در محیطی منابع بی‌پایان در دست باشند ، زمان تحویلی مشخص ‌نشده‌ باشد و کار را بتوان با هر کیفیتی تحویل ‌داد ، در این محیط هر کس می‌تواند به‌ هر شکلی رفتار کند و برنامه‌ای نیاز ندارد .

متاسفانه ، جهان پیرامون ما آمیخته‌ای است از محدودیت‌های سامانه مدیریت پروژه
آنلاین  گوناگون که هر یک به شکلی اثر خود را بر کار می‌گذارند ؛ سازمان‌هایی پیشرو هستند که بتوانند عوامل تاثیرگذار بر کار را شناسایی و بر اساس میزان تاثیر آنها بر کار خود ، برنامه‌ای قوی تهیه‌ نمایند و مهم‌تر از برنامه‌ریزی ، تعهد کافی برای اجرای برنامه در خود ایجاد کنند . در این گام به تشریح محدودیتهای شش‌گانه پروژه می‌پردازیم :

محدودیت اول : بودجه

بسیاری از پروژه‌ها به ‌حدی سریع پول جذب ‌می‌کنند که متوجه نمی‌شوید ! بودجه اولین محدودیت تمام پروژه‌های کوچک و بزرگ است . حتی در پروژه‌های فرهنگی که افرادی بدون دریافت کارمزد برای انجام ‌کار قدم پیش‌ می‌گذارند نیز کمبود نفرات و کمبود اعتبار برای تهیه‌ ملزومات ، محدودیت است . بودجه‌ریزی پروژه ، از وظایف مهم برنامه‌ریزان پروژه است و چگونگی تامین اعتبارات لازم برای پیشبرد اهداف ‌پروژه از وظایف بسیار مشکل مدیران است ! به‌خصوص در پروژه‌های بزرگ علاوه بر تامین اعتبارات برای فعالیت‌ها ، چگونگی چینش فعالیت‌ها و تعیین پیش‌نیازهای آنها برای انجام موثر کار با توجه به زمان احتمالی اخذ اعتبارات مالی مهم هستند . مثلا نمی‌توان در یک سال کل زیرسازی یک بزرگراه را تمام‌ کرد و بدون تهیه‌ اعتبار برای روکش آسفالت آن ، منتظر رسیدن بودجه در سال بعد ماند ؛ باران و برف اثر مخربی بر روی زیرسازی خواهند گذاشت به‌ گونه‌ایکه بخشی از بودجه‌ باید صرف مرمت زیرسازی شود . در چنین مواقعی می‌توان بزرگراه را در قطعاتی مجزا به‌ پایان رساند و قطعات را به‌تدریج به یکدیگر متصل ‌نمود . در فازبندی کار و تعیین اندازه بهینه محدوده هربخش ، بودجه و چگونگی تامین آن از مهم‌ترین عوامل است . مدیران باید اطلاعات ‌دقیق اخذ بودجه و چگونگی تعهد مالی تامین‌کنندگان را دریافت و در اختیار برنامه‌ریزان قرار دهند و در مدت اجرای پروژه ، به‌ دقت ، اخذ بودجه از منابع را پیگیری ‌کنند .

محدودیت دوم : زمان

زمان برای هیچ‌کس صبر نمی‌کند ! به ‌خصوص برای مدیر پروژه‌ای که باید ساخته‌اش را در زمان معینی تحویل ‌دهد . برنامه پروژه به دلیل مشخص‌ کردن زمانی برای تحویل‌ کار ، به ‌معنای ترسیم یک قید برای پروژه ، همواره یک محدودیت است . به ‌خصوص در پروژه‌های به‌ هم‌پیوسته که خروجی‌های یکی به‌ عنوان ابزار یا بخشی از محصول نهایی پروژه دیگر است ، فشار بر مدیران برای تحویل به‌ موقع بیشتر است . در چنین مواقعی برنامه پروژه و منابع موردنیاز بر مبنای زمان از پیش تعیین‌شده ، تعیین‌می‌شوند ؛ در صنعت این‌گونه برنامه‌ریزی را Pull System Planning گویند .

محدودیت زمان ، در بازار رقابتی امروز به‌ حدی است که مدیریت‌ موثر زمان ، به‌عنوان ابزاری برای نجات سازمان‌ها مطرح ‌است . تفاوت بین پیشرو بودن و تقلیدکردن تنها در زمان اولین تحویل به بازار است !

محدودیت سوم : افراد

می‌توان با روش‌های مختلف پول یا تجهیزات لازم برای اتمام پروژه را تامین ‌کرد ،  اما یافتن افراد خوب و کاری برای پروژه ، افرادی که واقعا حلال مشکلات باشند ، بسیار دشوار است . برخی افراد بدون قیمت هستند و پیشرفت یک پروژه تنها به‌ حضور آنان بستگی دارد ؛ جذب و استخدام افراد مناسب و از آن مهم‌تر نگاه‌داشتن آنها در تیم پروژه کار آسانی نیست و هنری است که مدیران معدودی آن را دارا هستند .

از سویی اختلافات بین افراد ، چه درون تیم پروژه و چه با افرادی خارج از آن ، امری همیشگیست و حل‌وفصل آنها از وظایف مهم مدیران است ؛ این اختلافات همیشگی هستند ولی باید با مدیریت مناسب آنها را در جهت رشد سیستم به ‌کار انداخت .

محدودیت چهارم : محیط

واقعیات محیطی بر پروژه‌ها موثرند . تامین بودجه ، تعیین ‌برنامه و چگونگی عملکرد افراد همگی از واقعیات محیط اجرای پروژه تاثیر می‌پذیرند . به‌ عنوان مثال اعضای تیمی که پروژه‌ای را با موفقیت به ‌اتمام رسانده‌اند ، ممکن ‌است در پروژه‌ای دیگر ناموفق باشند . ممکن ‌است شرایط محیطی حتی آب‌وهوا بر کار افراد ، تجهیزات ، صحت برنامه و سایر پارامترها تاثیر گذارد . اغلب لازم ‌است تا پس ‌از مدتی کوتاه از کارکرد پروژه ، عمدتا بین پنج تا ده درصد پیشرفت پروژه ، بازبینی جامعی از چگونگی تامین بودجه ، برنامه و کارکرد افراد به ‌عمل آید تا از انطباق کامل آنها اطمینان حاصل ‌شود . معمولا در این مرحله تغییراتی در برنامه‌ها و اعضای تیم پدید می‌آید چرا که واقعیات محیط بهتر مشخص ‌شده و مدیر و برنامه‌ریزان پروژه می‌توانند برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کنند .

محدودیت پنجم : ابزار و تجهیزات

در برنامه‌ریزی هر پروژه‌ای فرض ‌می‌شود که ابزار موردنیاز آن در زمان معین آماده ‌می‌شود . بسته به نوع و اندازه پروژه ، ابزارهای متفاوت و گاهی خاص برای انجام کارها لازمند ؛ در صورت حاضربودن آنها و درستی کارکردشان ، یکی از الزامات پروژه برای تکمیل در زمان مقرر آماده‌است . اما تجهیزات ممکن‌ است خراب‌ شوند ، بشکنند یا هم‌زمان در دو یا چند پروژه درگیر باشند . ابزار و وسایل ، هم به ‌لحاظ هزینه و بار کاری و هم به ‌لحاظ زمان تدارکشان از جمله محدودیت‌های مهم پروژه هستند که باید سامانه مدیریت پروژه  در هنگام برنامه‌ریزی توجه لازم را به آنها معطوف داشت . گاهی تهیه ابزار و تجهیزات و تجهیز کارگاه پروژه (Mobilization) خود یک‌ پروژه بزرگ است ؛ درچنین مواقعی مدیر پروژه مادر باید تمام تمهیدات لازم را برای به ‌موقع آماده‌شدن تجهیزات و کارگاه و تنظیم هم‌پوشانی فعالیت‌ها به کار برد .

محدودیت ششم : اتفاقات غیرمنتظره (Force Major)

نمی‌توان رفتار طبیعت را به‌ دقت پیش‌بینی کرد اما می‌توان با توجه به داده‌های پیشین و نگاهی به تاریخ اثر بلایای طبیعی را کم‌ نمود . شروع ‌کار زیرسازی باندپرواز فرودگاه در ابتدای فصل زمستان یا روکش‌کردن زمین خیس با آسفالت ، به‌ نظر هر کس غیرمنطقی می‌رسد اما متاسفانه در هنگام برنامه‌ریزی ممکن ‌است نادیده ‌گرفته‌ شوند ؛ برنامه خوب برنامه‌ای است که همه عوامل موثر بر خروجی را شناسایی‌ کرده ، برای آنها چاره‌اندیشی ‌کند . هزینه‌های بسیاری به‌دلیل بی‌توجهی به این نکات به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم به پروژه یا استفاده‌کنندگان خروجی‌های آن وارد می‌شود .

درکنار این موارد قابل پیش‌بینی ممکن ‌است گاهی اتفاقاتی درمسیر پروژه پیش‌ بیایند . زلزله ، وقوع‌جنگ و تغییر ناگهانی قوانین از جمله این موارند ؛ هرچند نمی‌توان چنین بلایایی را پیش‌بینی‌ نمود اما برنامه‌ریزان خوب باید راهکارهایی پیش‌بینی‌ نمایند تا در صورت  وقوع ، پروژه کمترین آسیب را از آنها ببیند . دستورالعمل‌های تغییر و بندهای فورس‌ماژور در قراردادها از این مواردند ؛ به ‌یاد داشته ‌باشیم که :

همه‌ چیز را نمی‌توان پیش‌بینی ‌نمود

در گام آتی از ساختار شکست کار خواهیم گفت ...

گام هشتاد و هشتم

ساختار شکست کار (WBS) چیست ؟

آیا تاکنون برای انجام کارهای شخصی روز آینده خود آنها را دسته‌بندی کرده‌اید ؟ اگر اینگونه بوده در حقیقت شما نیز برای مدیریت پروژه کارهای انجام نشده فردا از WBS کمک گرفته‏اید .

در این گام ، دو نوع ساختار شکست کار برای هر پروژه تعریف می‌نماییم :

1 - ساختار فیزیکی اقلام قابل تحویل  (PCWBS):

ساختار فیزیکی تقسیم کار پروژه  (PCWBS), تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح یک پروژه به اقلام قابل تحویل (Deliverables) است و اقلام قابل تحویل , خروجیهایی هستند که در انتهای پروژه تحویل می‌گردند که می‌توانند محصولات , تجهیزات , ماشین‌آلات ، تسهیلات ، سخت‌افزار , نرم‌افزار , دستورالعملها و مدارک یا مجموعه‌ای از آنها باشند. عناصر PCWBS همیشه با اسم تعریف می‌شوند نه با فعل .

هدف از تهیه این ساختار عبارتست از :

1- شکستن محدوده کار به اجزاء کوچکتر و قابل‌مدیریت که این اجزاء قابل پیش‌بینی , برنامه‌ریزی . قابل‌ تخصیص به فرد یا افراد مسئول و یا دپارتمان ، جهت تشکیل می‌باشند.

2- ایجاد همزبانی بین صاحبان ، پیمانکاران , مشاورین و دست‌اندرکاران پروژه .

3- به حداقل رساندن احتمال نادیده گرفته شدن بخشی از پروژه .

4- احراز اطمینان از بررسی تمامی اقلامی که بدون تکرار شدن در انتهای پروژه می‌بایست تحویل گردند .

مهمترین روشهای تقسیم و تفکیک اقلام پروژه عبارتند از :

1- بر اساس واحدهای فیزیکی  : یعنی اقلام هر سطح بر اساس مشخصات فیزیکی آن تقسیم‌بندی می‌شوند.

2- بر اساس تقسیمات جغرافیایی : در صورتیکه پروژه به مکانهایی که در آنها انجام می‌شود بستگی داشته باشد , تقسیم اقلام پروژه بر اساس مکانهای جغرافیایی انجام خواهد شد .

3- بر اساس سلسله مراتب زمانی : در این روش توالی انجام هر فاز پس از دیگری مدنظر قرار می‌گیرد و اقلام قابل تحویل هر فاز پیش‌نیاز انجام فازهای بعدی می‌باشند .

4- بر اساس ساختار سازمانی : در این روش ساختار پروژه و ساختار سازمانی بر یکدیگر منطبق می‌شوند . به عبارتی اقلام پروژه به واحدهای سازمانی مسئول هر یک شکسته می‌شود . در این روش نام واحدها و سازمانهای سهیم در اجرای پروژه در سطح دوم نمودار    PCWBS  قرار می‌گیرد .

قابلیتها و مشخصات PCWBS عبارتند از  :

1-   جمع‌پذیری .

2-   بررسی از بالا به پایین تا محصولی از قلم نیفتد .

3-   هدایت طبیعی برنامه‌ریزی از اقلام به فعالیتها .

4-   ایجاد زمینه نظارت بر پروژه .

5-   تاکید داشتن بر چیزها (Things) نه فعالیتها (Activities) .

2 - ساختار عملیاتی تقسیم کار پروژه ( FWBS or Functional WBS)

ساختار عملیاتی شکست کار ، تجزیه سلسله مراتبی و سطح به سطح عملیات یک پروژه است ؛ منظور از عملیات , تلاش و انرژیی است که جهت بدست آوردن اقلام قابل تحویل پروژه موردنیاز خواهد بود ؛ این تلاش و انرژی در قالب تخصصها و رده‌های تخصصی مختلف نمایان و مستند می‌شود . پروژه بایستی به چند مرحله کاملا متمایز دسته‌بندی گردد و چون کلیه فعالیتهای خروجی در هر مرحله , ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بایستی کلیه تغییرات در هر مرحله تحت کنترل درآیند .

معیارهای تقسیم FWBS عبارتند از :

1- ساختار سازمانی : در صورتیکه بر اساس Function سازماندهی شده باشد .

2- ماهیت کارها : در این معیار عملیات موردنیاز جهت  سیستم
مدیریت پروژه   تکمیل و تحویل هر یک از اقلام   PCWBS  بررسی و سپس این عملیات گروه‌بندی می‌شوند .

3- چرخه عمر پروژه (Project life cycle) : مهندسی , تدارکات , ساخت , نصب و راه‌اندازی .

در تهیه FWBS توجه به نکاتی چند ضروریست :

1- عناصر FWBS به صورت فعل هستند و نه اسم .

2- لازم نیست که سطح شکست در تمامی عملیات به یک اندازه باشد ؛ یک عملیات ممکن است که تا سطوح بسیار تفضیلی شکسته شود در حالیکه عملیات دیگر در سطح کلی تعریف گردد .

3- FWBS را بر اساس سطحی که مدیریت و کنترل خواهد شد (کنترل عبارتست از تجزیه‌وتحلیل موجود , مقایسه برنامه با عملکرد و تصمیم‌گیری در موارد بعدی) و یا بر اساس سطحی که نظارت خواهد گردید تهیه می‌شود . (نظارت عبارتست از جمع‌آوری داده‌ها و ارایه گزارشات .)

در گام آتی روش دلفی را تعریف می‌نماییم ...

گام هشتاد و نهم

روش دلفی چیست ؟

دلفی نام محل تشکیل جلسات نمایندگان یونان باستان بوده ‌است ؛ جایی که مشکلات آتن به رای دانشمندان آن زمان گذاشته ‌می‌شد .

روش ‌دلفی ، همان اجماع صاحب‌نظران روی مساله‌ای خاص است . از این روش برای دستیابی به بهترین گزینه ، هنگامیکه نظر افراد درگیر مهم است یا هرگاه که پیچیدگی‌های مساله به‌گونه‌ای است که نمی‌توان از روش‌های معمول مساله را حل‌کرد ، استفاده ‌می‌شود .

اساس روش دلفی بر جمع‌آوری نظرات کلیه‌ کارشناسان کلیدی استوار است ؛ در این روش ، مدیر یا فرد متولی حل مساله ، فرمی تهیه‌کرده و سوال موردنظر را روی آن درج‌ می‌کند و این فرم را برای کلیه‌ افراد مهم ارسال ‌کرده از آنها می‌خواهد در مدت ‌زمان مشخصی سوالات را پاسخ ‌گویند . پس ‌از بازگشت پاسخها ، مدیر آنها را بررسی و دسته‌بندی‌ می‌کند . او می‌تواند بحث کوچکی روی هر پیشنهاد انجام‌ دهد و تحلیل‌ کند که آیا روش پیشنهادی شدنی هست یا خیر . پس ‌از آن ، مدیر برگه‌هایی حاوی فهرست کامل پیشنهادات تهیه و آنها را برای تمام افراد ارسال‌ می‌کند و سپس آنها را در جلسه‌ای حضوری گردهم ‌آورده و مدل‌های پیشنهادی را به‌ بحث می‌گذارد تا در نهایت یکی انتخاب ‌شود . مزیت این روش این است که افراد در هنگام ارائه‌ پیشنهاد تحت‌تاثیر عقاید یکدیگر قرار نمی‌گیرند و تاثیر جمع را احساس ‌نکرده ، آزادانه و به دور از تشویش حضور در جمع ، نظرات خود را ابراز می‌کنند . نقد گروهی کارشناسان ، چه بسا به‌ بهبود برخی پیشنهادها منجر گردد و در نهایت منتج به نتیجه‌ای کارساز شود .

در گام آتی از فازهای انجام پروژه خواهیم گفت ...

گام نودم

فازهای انجام پروژه کدامند ؟

رویکرد انجام پروژه به پنج فاز تقسیم می‌شود . در این گام به بیان خلاصه‌ای از این مراحل خواهیم پرداخت :

فاز اول : آغازپروژه

فاز آغازین پروژه ، بر چگونگی پیدایش دید نسبت به پروژه و تعیین اهداف تاکید دارد . در این فاز ، برخی عناصر کلیدی مجزا گردهم ‌آمده ، هسته‌ اولیه‌ تیم ‌پروژه را ، برای آغاز فاز دوم تشکیل‌ می‌دهند . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

?     تشخیص اینکه یک پروژه باید انجام‌شود .

?     تخمین اینکه پروژه چه‌چیز را باید ارائه‌دهد .

?     تعریف اهداف ‌کلی پروژه .

?     تعیین انتظارات کلی مشتریان ، مدیریت و سایر افراد مهم‌ درگیر .

?     تعیین محدوده‌ کلی پروژه .

?     انتخاب اعضای اولیه‌ تیم‌پروژه .

فاز دوم : برنامه‌ریزی

فاز برنامه‌ریزی‌پروژه شامل تعیین منابع ‌لازم برای انجام پروژه ، برنامه‌ریزی ، زمانبندی و تهیه‌ بودجه‌ پروژه است . از فعالیت‌های مهم این فاز تبدیل اهداف به فعالیت‌های ملموس و تشکیل گروه‌های کاری برای انجام این فعالیت‌هاست . مراحل عمده‌ این فاز عبارتند از :

?     پالایش محدوده‌ پروژه ، به‌معنای برقراری تعادل بین سه ‌عامل نتیجه (کیفیت) ، زمان و منابع (هزینه) .

?     تهیه‌ فهرست فعالیت‌هایی که برای دست‌یابی به اهداف پروژه لازم‌الاجرا می‌باشند .

?     تعیین بهترین ‌شکل توالی فعالیتها .

?     تهیه‌ یک برنامه و بودجه‌ کارا جهت تخصیص منابع به فعالیتها .

?     گرفتن تاییدیه‌های لازم برای برنامه‌ پروژه .

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟

پروژه چیست ؟‌ مدیریت و کنترل پروژه به چه معناست ؟در زبانهای گوناگون و حتی در سازمانهای مختلف هر کشور در مورد واژه‌های برنامه ، طرح یا پروژه ، اختلافات لغوی ، معنایی و قانونی وجود دارد ؛ از این رو چهارچوب آنان روشن و آشکار نیست و گاه به جای یکدیگر نیز استفاده می‌شوند .

آرمانها و اهداف تعیین‌شده حکومت در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت یا استراتژیک ، برنامه (Plan)نامیده می‌شود که این برنامه‌ها دارای اهداف کیفی می‌باشند . مانند نرم افزار مدیریت پروژه  برنامه توسعه صنایع شیمیایی ، برنامه توسعه شبکه راه‌های کشوری ؛ دستیابی به این اهداف و آرمانها در یک فاصله زمانی بلندمدت که معمولا بین ده تا بیست‌وپنج سال است ، امکانپذیر می‌باشد .

پس از اینکه برنامه‌ها در سطح برنامه‌ریزی بلندمدت مشخص گردیدند ، هر برنامه در سطح برنامه‌ریزی میان‌مدت یا تاکتیکی توسط مدیریت طراز اول یا سیستم اجرایی کشور به مجموعه‌ای از طرحها (Program) یا برنامه‌های اجرایی تفکیک می‌شود که شامل مجموعه‌ای از تصمیمات مقطعی یا اجرایی هستند که ظرف پنج تا ده سال آینده باید اجرا و به نتایج موردنظر برسند . 

هر طرح در سطح برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت یا اجرایی توسط واحدهای ستادی یا سطوح مدیریت میانی نظام اجرایی کشور به مجموعه کارها و عملیاتی که آن را پروژه (Project) می‌نامند ، تبدیل و تقسیم می‌شود . 

?بر این اساس پروژه را اینگونه تعریف می‌نماییم : 

یک پروژه مجموعه‌ای از فعالیتهاست که برای دستیابی به منظور یا هدف خاصی انجام می‌گیرد . پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخهای معین ، با هزینه‌هایی معین و کیفیت تعیین‌شده‌ای به انجام رسند ؛ لازمه موفقیت هر پروژه ، دستیابی توام به هر سه عامل زمان ، هزینه و کیفیت معین است و خارج شدن هر یک از سه عامل مذکور از حدود تعیین شده ، می‌تواند به انجام پروژه‌ای ناموفق و غیراقتصادی منجر شود . 

?تعریف مدیریت پروژه:

مدیریت‌پروژه برنامه‌ریزی و هدایت پروژه در چهارچوب زمان ، هزینه و کیفیت مشخص به‌سوی ایجاد نتایج مشخص‌ آن است . مدیریت‌پروژه فعالیت‌های برنامه‌ریزی ، سازماندهی ، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر می‌گیرد و سعی ‌دارد تا با استفاده‌ درست از منابع ، نتایج مشخص و موردانتظار را با هزینه‌ توافق‌شده‌ قبلی در موعد درست خود تحویل ‌دهد . به بیان دیگر :

مدیریت پروژه بکارگیری دانش ، مهارتها ، ابزار و تکنیکهای لازم در اداره جریان اجرای فعالیتها ، به منظور رفع نیازها و انتظارات متولیان از اجرای پروژه است . مدیریت پروژه در اجرای این مهم از دو بازوی قدرتمند برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بهره می‌گیرد .

?تعریف برنامه‌ریزی:

فرآیند برنامه‌ریزی ، تعیین توالی و توازی فعالیتهای لازم برای اجرای یک پروژه با در نظر گرفتن زمان مورد نیاز برای اجرای هر فعالیت و کیفیت تعیین شده برای آن فعالیت است .

تعریف کنترل پروژه:

کنترل پروژه فرایندی است در جهت حفظ مسیر پروژه برای دستیابی به یک تعادل اقتصادی موجه بین سه عامل هزینه ، زمان و کیفیت در حین اجرای پروژه ، که از ابزار و تکنیک‌های خاص خود در انجام این مهم کمک می‌گیرد . در واقع کنترل ، اجرای دقیق و کامل برنامه تدوین‌شده برای پروژه است ، بگونه‌ای که هنگام خروج از برنامه بتوان با تشخیص علل و طرح اقتصادی‌ترین فعالیتها ، پروژه را به نزدیک‌ترین حالت ممکن در مسیر اولیه و اصلی خود بازگرداند . کنترل پروژه در این راه از سه عامل زیر بهره میگیرد :

?- تعیین وضعیت واقعی پروژه .

?- مقایسه وضعیت واقعی با برنامه .

?- در نظر گرفت اقدام اصلاحی .

?تاریخچه مدیریت پروژه به چه زمانی باز می‌گردد ؟

فاز سوم : اجرا

فاز اجرای پروژه شامل فعالیت‌های هماهنگ‌سازی و راهبری تیم ‌پروژه به‌سوی انجام موثر فعالیت‌های پروژه ، مطابق برنامه‌ به‌دست‌آمده در فاز پیشین است . در این بخش ، بر روی انجام درست کار توسط منابع تاکید می‌گردد . برخی فعالیت‌های مهم این فاز عبارتند از:

?     رهبری تیم ‌پروژه .

?     برگزاری جلسات با اعضاء تیم .

?     ارتباط با افراد مهم درگیر .

?     حل‌وفصل مناقشات و درگیری‌هایی که در طول اجرای پروژه پدید می‌آیند .

?     تامین منابع ‌موردنیاز (پول ، نیروی‌انسانی ، تجهیزات) برای اجرای درست برنامه‌ پروژه .

فاز چهارم : هدایت و کنترل

فاز کنترل ، مرحله‌ایست که در آن بر چگونگی انجام پروژه نظارت ‌می‌شود . در واقع این فاز و فاز قبل همزمانی‌هایی دارند و کل فازهای دوم تا چهارم تشکیل یک چرخه می‌دهند . در این مرحله به اندازه‌گیری میزان دست‌یابی به اهداف تعیین‌شده پرداخته ، فرمانهایی برای منطبق‌کردن مجدد اجرا بر برنامه و حذف مغایرت‌هایی که بر نتایج پروژه و زمان تحویل یا کیفیت آنها اثر دارد ،‌ صادر می‌شوند . تاکید این فاز بر روی چگونگی برخورد موثر مدیر با تاخیرات ناخواسته ،‌ تخطی از سقف بودجه یا تغییر محدوده‌ پروژه است . در این فاز است که مدیر باید بهترین گزینه را برای حل مشکلات پروژه انتخاب ‌کند . مراحل این فاز عبارتند از :

?     نظارت بر اجرا و گزارش اختلاف‌ها با برنامه .

?     اتخاذ تصمیمات اصلاحی برای منطبق ‌کردن اجرا با برنامه .

?  دریافت ، ارزش‌گذاری و تصمیم درباره‌ تغییرات ‌پروژه که ازسوی افراد مهم ‌درگیر یا اعضای تیم‌ پروژه پیشنهاد می‌شوند .

?     برنامه‌ریزی مجدد پروژه در صورت نیاز .

?     تطبیق سطوح منابع در صورت‌ نیاز .

?     اصلاح محدوده‌ پروژه .

?     بازگشت به برنامه برای تطبیق نتایج و اهداف و گرفتن تاییدیه‌های لازم .

فاز پنجم : بستن پروژه

آخرین فاز پروژه ، بستن پروژه است ؛ زمانی که بازتاب همه‌ فعالیت‌ها و تلاش‌های انجام‌شده را می‌توان ‌دید . بی‌شک مهم‌ترین فاز پروژه ، بستن آن است و هنر مدیر در اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است . اغلب پایان پروژه با تمام‌ شدن بودجه و مناقشات پیمانکار و کارفرما همراه ‌است . گرفتن تاییدیه‌ قبول نتایج پایانی پروژه ، مهمترین فعالیت این فاز است ؛ مراحل فاز بستن پروژه :

?     کسب و مستند کردن نتایج و دانش .

?     بازبینی روند اجرای پروژه و نتایج با تیم‌ پروژه و افراد مهم ‌درگیر .

?     توقف‌ عملیات اجرایی و انحلال تیم‌ پروژه .

?     بازبینی تجربیات پروژه .

?     نوشتن گزارش نهایی پروژه .

لازم به ذکر است فازهای دو تا چهار یعنی‌ برنامه‌ریزی ، اجرا و کنترل در یک‌ چرخه قرار دارند ؛ این به ‌دلیل ماهیت وابستگی درونی این فازها به‌ یکدیگر است . مثلا گاهی لازم ‌است تا برنامه‌ پروژه با توجه به تجربیات بدست‌آمده در حین اجرا ، یا بواسطه‌ تغییرات پدیدآمده در طول پروژه ، اصلاح‌ شود و نتایج اصلاح مجددا برای اجرا ارسال‌ گردد .

در گام آتی از مدیریت ریسک خواهیم گفت ...